ผสมส่วนเหมือน ผสานส่วนต่าง สร้างคนดีและเก่ง ผนึกพลังเป็นหนึ่งเดียว
ผลการดำเนินงานที่สำคัญ ปี 2563
ความเสี่ยงและโอกาส
บุคลากรเป็นทรัพยากรพื้นฐานสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้สามารถบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการจัดการทรัพยากรบุคคลจึงนับว่าเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กรในการขับเคลื่อนธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ อีกทั้งในปัจจุบันสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19)เปรียบเสมือนตัวเร่งให้หลายภาคธุรกิจเปลี่ยนผ่านเพื่อเป็นดิจิทัลอย่างรวดเร็ว การพัฒนาศักยภาพของบุคลากรให้มีทักษะ ความเข้าใจเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยี อาทิ Cloud Technology, Social Media, Online Entertainment และ Online Payment การวิเคราะห์ข้อมูลและนำสารสนเทศมาใช้ประโยชน์ในการพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น รวมถึงสร้างทักษะใหม่ที่จำเป็นในการทำงาน ให้สอดคล้องกับความต้องการ (Re-skill) และพัฒนาทักษะเดิมให้ดีขึ้น เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต (Up-skill) และสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) และบริษัทย่อย (“บริษัท”) เล็งเห็นถึงความสำคัญดังกล่าว จึงกำหนดกรอบยุทธศาสตร์ในการพัฒนาบุคลากรให้เป็น “คนดี คนเก่ง” ขององค์กรและสังคม มากไปกว่านั้น บริษัทเชื่อว่าการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ภายใต้หลักการไม่เลือกปฏิบัติ จะช่วยให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการสร้างนวัตกรรม และเพิ่มผลผลิตให้กับองค์กรและสังคม อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มความผูกพัน และรักษาบุคลากรให้อยู่ร่วมและเติบโตไปกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน
แนวทางการดำเนินงาน
เนื่องจากบริษัทตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรที่เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายและประสบความสำเร็จ พร้อมทั้งมุ่งมั่นที่จะยกระดับความสามารถและพัฒนาบุคลากรให้ครอบคลุมในทุกระดับ บริษัทจึงได้พัฒนากรอบแนวคิดการดำเนินงานด้านการพัฒนาบุคลากรขึ้นมา ครอบคลุมตั้งแต่การให้ความสำคัญกับการสรรหาและเตรียมความพร้อมก่อนการบรรจุ การพัฒนาทักษะให้กับพนักงานปัจจุบัน ตลอดจนการดูแลและมอบโอกาสให้บุคลากรเกษียณอายุ เพื่อส่งต่อคุณค่าให้กับองค์กรภายใต้กรอบดำเนินการพัฒนาทักษะและมอบโอกาสความก้าวหน้าตลอดเส้นทางอาชีพพนักงาน
การพัฒนาความสามารถของบุคลากร
บริษัทมีการดำเนินงานภายใต้กรอบแนวคิด และกรอบการดำเนินงานในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ซึ่งพิจารณาจากปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายองค์กร รวมถึงนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ดังนี้
• กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท
• ทักษะที่จำเป็นในการทำงานและทักษะที่มีความจำเป็นในอนาคต
• ผลสำรวจความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงาน ลูกค้า และคู่ค้า
• ผลวิเคราะห์และแนวทางการพัฒนาพนักงาน
• ผลวิจัยและบทความเชิงวิชาการจากบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำที่ได้รับการตีพิมพ์
โปรแกรมการประเมินความผูกพันของพนักงาน
ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรนั้นสามารถแปรผันได้ในแต่ละวัน บางวันรู้สึกผูกพัน หรือบางวันอาจจะ รู้สึกไม่ผูกพัน บริษัทเล็งเห็นถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงความรู้สึกของพนักงานที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน จึงกำหนดการ ดำเนินการประเมินความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อการดำเนินการของบริษัทใน 2 รูปแบบ ได้แก่
• แบบสำรวจฉบับเต็ม ซึ่งกำหนดความถี่ในการสำรวจ 2 ปีครั้ง
• แบบสำรวจฉบับย่อ ซึ่งกำหนดความถี่ในการสำรวจปีละ 1-2 ครั้ง
ในปี 2563 พบว่า ผลการสำรวจความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานมีคะแนนที่เพิ่มขึ้น อยู่ที่ร้อยละ 88 โดยมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน และบรรลุเป้าหมายประจำปีที่บริษัทตั้งไว้ที่ร้อยละ 84
จากผลการประเมินความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงาน สามารถระบุได้ว่าประเด็นที่พนักงานต้องการให้บริษัทปรับปรุงประกอบด้วย
ยกย่องชมเชย – ฉันได้รับการยกย่องชมเชยอย่างเหมาะสมจากความสำเร็จและความทุ่มเทของฉัน
การจัดการคนเก่ง – บริษัทสามารถรักษาพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถ มีศักยภาพตรงกับความต้องการของบริษัทได้
โปรแกรมให้รางวัลและยกย่องชมเชย
เพื่อส่งเสริมความผูกพันของพนักงานและสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เพื่อนร่วมงาน และหัวหน้างาน ให้แน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น อาทิ โครงการ Our Way Idol โครงการ Work life Quality โครงการพนักงานใหม่พบผู้บริหาร (พี่พบน้อง) โครงการอิ่มยกแก๊ง แต๊งค์ยกก๊วน โครงการ Happy Survey โครงการจัดทำหอเกียรติยศ (Hall of Fame) เพื่อเชิดชูบุคลากรที่ได้ประกอบคุณงามความดี นอกจากนี้ บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการจัดการเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการของพนักงานให้เหมาะสม ในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับกำหนดนโยบายการปรับเงินเดือนประจำปี เพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้กับองค์กร ตลอดจนสามารถสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้มากขึ้น
โปรแกรมการพัฒนาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูง
บริษัทเล็งเห็นถึงความสำคัญของการเตรียมความพร้อมเรื่องการพัฒนาคนให้เป็นคนดี คนเก่ง เพื่อให้เป็นผู้บริหารต่อไปในอนาคต พร้อมจะนำพาองค์กรให้เติบโต สร้างสรรค์สิ่งที่ดี และสร้างความยั่งยืน จึงให้ความสำคัญกับกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากพนักงานที่มีศักยภาพสูงต้องการงานที่ท้าทาย ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และ มีการเพิ่มทักษะให้กับตัวเองอยู่เสมอ เพื่อให้เติบโตก้าวหน้าในสายอาชีพ โดยมีกระบวนการคัดเลือกพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูง ได้แก่
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
มีจำนวนพนักงานที่มีศักยภาพสูง 568 ราย ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง 145 ราย คิดเป็นร้อยละ 26 ของพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงทั้งหมด และบริษัทยังสามารถรักษาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงเหล่านี้ไว้ได้ 559 ราย คิดเป็นร้อยละ 98 ของพนักงานที่ได้รับการจัดกลุ่มเป็นพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงทั้งหมด
การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง
บริษัทพัฒนาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงเพื่อวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มาอย่างต่อเนื่อง ในปี 2563 บริษัทได้ขยายขอบเขตการดำเนินการมาที่ระดับจัดการ โดยพิจารณาจากบทบาทงานที่มีความสำคัญ โดยการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งจะพิจารณาจากกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูงเป็นอันดับแรก รวมทั้งบริษัทได้มีการออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะสำหรับกลุ่ม ดังกล่าว โดยใช้โมเดลสำหรับการเรียนรู้และพัฒนาสูตร
70% การเรียนรู้และพัฒนาโดยผ่านการลงมือทำจริงปฏิบัติงานจริง
20% การเรียนรู้และพัฒนาจากบุคคลรอบข้างในบทบาทต่าง ๆ
10% การเรียนรู้และพัฒนาผ่านกระบวนการอบรม
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
พนักงานที่มีศักยภาพสูงถูกกำหนดให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารจำนวน 145 ราย คิดเป็นร้อยละ 26 และจำนวน 17 คน คิดเป็นร้อยละ 12 ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้บริหารระดับสูง
โครงการที่สำคัญ ปี 2563
ข้อมูลอื่นๆ
โครงการปรับปรุงระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
เป็นโครงการที่ทำให้หัวหน้างานสามารถเปลี่ยนรูปแบบการบริหารงานเป็นบริหารแบบภาพรวมผ่านการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานกับทีมงาน เพื่อสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมในการทำงานรูปแบบใหม่ ซึ่งสามารถวัดผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพได้ภายใต้ระบบ ALL Perform
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
สามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติม —> รายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืน ปี 2563