การพัฒนาทุนมนุษย์
ผลการดำเนินงานที่สำคัญปี 2567
ชั่วโมงการฝึกอบรมและพัฒนาเฉลี่ยต่อพนักงาน
พนักงานทุกระดับที่ได้รับการให้ความรู้ สร้างความตระหนักเรื่อง “สิ่งแวดล้อม”
พนักงานทุกระดับที่ได้รับการให้ความรู้ สร้างความตระหนักเรื่อง “สิทธิมนุษยชน”
พนักงานทุกระดับได้รับการให้ความรู้ หลักสูตร “การพัฒนาองค์กรเพื่อความยั่งยืน (ESG)” ผ่านระบบ e-Learning
พนักงานที่มีความรู้ด้าน Science, Technology, Engineering and Mathematics หรือ STEM
ตำแหน่งงานที่เปิดรับจากพนักงานภายใน
การดำเนินงานที่สำคัญปี 2567
พัฒนาทักษะการสร้างยอดขายและสร้างความประทับใจในการให้บริการของพนักงานร้านสาขา 7-Eleven ผ่านโปรแกรมการพัฒนา “เถ้าแก่ขาย” ต้นแบบ ALL Online, Signature Service
เพิ่มศักยภาพการเพิ่มผลผลิตให้กับพนักงานทุกระดับ เพื่อยกระดับการทำงานให้มีประสิทธิภาพ
การอบรมและสอบวัดความรู้ Digital Literacy สู่ Advanced ในทักษะที่สำคัญ อาทิ Data Analytic Skill, Automation Skill และ Digital Marketing รวมถึงยกระดับกระบวนการทำงาน Power app & Power Automate
ให้ความรู้ สร้างความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม อาทิ การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงานและน้ำให้กับพนักงานทุกระดับผ่านโครงการ 7ส
สนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน
SDG 4 สร้างหลักประกันว่าทุกคนมีการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างครอบคลุมและเท่าเทียม และสนับสนุนโอกาสในการเรียนรู้ตลอดชีวิต
4.4 เพิ่มจำนวนเยาวชนและผู้ใหญ่ที่มีทักษะที่จำเป็น รวมถึงทักษะทางเทคนิคและอาชีพ สำหรับการจ้างงานการมีงานที่ดี และการเป็นผู้ประกอบการ
SDG 5 บรรลุความเสมอภาคระหว่างเพศ และเสริมสร้างความเข้มแข็งให้แก่สตรีและเด็กหญิง
5.5 สร้างหลักประกันว่าผู้หญิงจะมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิผลและมีโอกาสที่เท่าเทียมในการเป็นผู้นำในทุกระดับของการตัดสินใจ
SDG 8 ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ต่อเนื่อง ครอบคลุม และยั่งยืน การจ้างงานเต็มที่และมีผลิตภาพ และการมีงานที่สมควรสำหรับทุกคน
8.2 บรรลุการมีผลิตภาพทางเศรษฐกิจในะดับที่สูงขึ้นผ่านการทำให้หลากหลาย การยกระดับเทคโนโลยีและนวัตกรรม รวมถึงการมุ่งเน้นในภาคส่วนที่มีมูลค่าเพิ่มสูงและใช้แรงงานเข้มข้น
ผลการดำเนินงานเทียบเป้าหมาย
ผลการประเมินประเด็นด้านความยั่งยืนแบบ
“ทวิสารัตถภาพ”
มิติด้านความยั่งยืน
ระดับผลกระทบเพื่อนำมาประยุกต์ใช้
ในการดำเนินธุรกิจ
เป้าหมายระยะสั้น ระยะยาว และความก้าวหน้าเทียบกับเป้าหมาย
ผู้นำและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้ และโครงการหรือกิจกรรมด้านความยั่งยืนเป็นประจำทุกปี
สรุปผลการดำเนินงาน ปี 2567
ชั่วโมงการฝึกอบรมและพัฒนาเฉลี่ยต่อพนักงานเทียบเท่า
เพศ
ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อพนักงานเทียบเท่าสำหรับการฝึกอบรมและพัฒนา
อายุ
ผลตอบแทนจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์
ระดับตำแหน่ง
คะแนนความผูกพันของพนักงาน
สัญชาติ
ผู้ตอบแบบสำรวจ
ประเภทการฝึกอบรม
ความเสี่ยงและโอกาส
ในยุคดิจิทัลที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีการปรับตัวและบุคลากรคือหัวใจสำคัญในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง เพื่อขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลให้องค์กรจำเป็นต้องลงทุนและให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ ความคิดสร้างสรรค์ และความยืดหยุ่น เพื่อให้สามารถปรับตัวรองรับความท้าทายและใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิผล
การให้ความสำคัญกับ “ความเท่าเทียม” ในการพัฒนาบุคลากร ให้โอกาสทุกคนได้พัฒนาตนเองอย่างเต็มศักยภาพ ไม่ว่าจะเป็นด้านทักษะ ความรู้ การเติบโตในสายอาชีพ และการพัฒนาทักษะที่จำเป็นสำหรับอนาคต เช่น ทักษะด้านเทคโนโลยีดิจิทัล ทักษะการคิดวิเคราะห์ข้อมูล เป็นต้น ส่งผลให้บุคลากรในองค์กรเพิ่มศักยภาพ สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน พร้อมทั้งส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผน การพัฒนาตนเอง การสร้างสรรค์ และพัฒนาองค์กร ช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของและมีความมุ่งมั่นในการทำงานมากยิ่งขึ้น
ทั้งนี้ หากกระบวนการพัฒนาบุคลากรขาดความเท่าเทียม อาจนำไปสู่ปัญหาต่าง ๆ เช่น การเลือกปฏิบัติ และการละเลยสิทธิมนุษยชน ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ขององค์กรและเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตในระยะยาว และเพื่อให้การพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล การจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรที่ชัดเจน สอดคล้องกับศักยภาพและความต้องการของบุคลากร รวมถึงมีการประเมินศักยภาพและความต้องการของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนต่อไป
แนวทางการดำเนินงาน
บริษัทมุ่งพัฒนาและบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรภายใต้แนวคิด “งานบรรลุผล คนมีความสุข” ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์และความสุขของพนักงานตลอดการทำงานในองค์กร เปิดโอกาสให้พนักงานแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และสร้างการมีส่วนร่วม ส่งเสริมความเท่าเทียมและจริยธรรม พร้อมสร้างจิตสำนึกและการมีจิตสาธารณะให้อยู่ใน DNA ของพนักงาน เพื่อให้บุคลากรทุกคนสามารถแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ บริษัทจึงต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีเอื้อต่อการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยให้ความสำคัญกับหลักการ “ความเท่าเทียม” เพื่อส่งเสริมให้ทุกคนมีโอกาสเข้าถึงการพัฒนาตนเองอย่างเท่าเทียมกัน ไม่ว่าจะเป็นในด้านทักษะ ความรู้ หรือโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพ
ในปี 2567 บริษัทปรับกลยุทธ์การพัฒนาทุนมนุษย์ให้เหมาะสมกับบริบทในปัจจุบัน โดยการจัดการโปรแกรมพัฒนาทักษะที่หลากหลายให้กับพนักงานในทุกระดับ รวมถึงพันธมิตรทางธุรกิจและร้านสาขาประเภทรับผลทุน (Store Business Partner) และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต (Sub Area) เพื่อเสริมสร้างทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น การพัฒนาทักษะด้านวิชาชีพ การเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ (Upskill Skill) การพัฒนาทักษะด้านความคิดเชิงยืนยงขององค์กร การเข้าใจกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ทักษะการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analysis) และทักษะด้านดิจิทัล (Digital Literacy) โดยใช้สื่อการสอนและรูปแบบการพัฒนาที่หลากหลาย อาทิ การฝึกอบรมเสมือนจริง (Virtual Training) การเรียนรู้ผ่านสื่อออนไลน์ (E-Learning) และการฝึกปฏิบัติงานจริง (On-Job Training: OJT) การทำโครงการ (Project Assignment) การเรียนรู้ผ่านการให้คำปรึกษาเป็นการส่วนตัว (Coaching & Mentoring) รวมถึงการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านแพลตฟอร์มการเรียนรู้ภายในองค์กร เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานสามารถปรับตัวได้ทันกับการเกิดสถานการณ์ฉุกเฉิน หรือวิกฤต รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ทั้งนี้ บริษัทมีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และมีแนวทางการประเมินความผูกพันของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ผ่านการประเมินด้านความพึงพอใจในด้านต่างๆ เป้าหมายของพนักงาน ด้านความสุข และด้านความเครียดของพนักงาน เพื่อนำผลที่ได้ไปยกระดับแผนการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถที่ทันสมัย มีทักษะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน มีความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีความสุข สร้างความผูกพันของพนักงานกับบริษัท ตลอดจนเพื่อให้บุคลากรสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจสามารถดำเนินการได้อย่างราบรื่น
กรอบการดำเนินงานพัฒนาทักษะและโอกาสทางอาชีพของบุคลากรอย่างยั่งยืน
โครงสร้างหลักสูตรการเรียนรู้ จำแนกตามกลุ่มลักษณะงาน
บริษัทให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะความรู้แก่บุคลากรภายในองค์กร และส่งเสริมให้ผู้บริหาร รวมถึงพนักงานทุกระดับ ทุกสายงาน ได้เข้ารับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในโครงการอบรม ให้มีความรู้ของบริษัท เพื่อปรับปรุงและยกระดับการทำงานให้มีประสิทธิภาพ สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้และพัฒนาภายในองค์กร ในปี 2567 บริษัทมีการดำเนินการที่สำคัญ ดังนี้
พัฒนาทักษะ สร้างความตระหนักด้านความยั่งยืนและธรรมาภิบาล
บริษัทให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์กรโดยเน้นการส่งเสริมสื่อสารและเพิ่มพูนความรู้แก่พนักงานในทุกระดับ เพื่อเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานสำหรับรับมือกับความเสี่ยงและโอกาส รวมถึงสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจ ปี 2567 บริษัทดำเนินการให้ความรู้ด้านความยั่งยืนและธรรมาภิบาลสำหรับพนักงานใหม่ทุกระดับผ่านกระบวนการ On-boarding สำหรับพนักงานปัจจุบันเพื่อช่วยให้พนักงานมีความรู้และทักษะที่ทันสมัยอยู่เสมอ บริษัทดำเนินการฝึกอบรมทบทวน (Refresher Training) ผ่านระบบ E-learning หลักสูตรความยั่งยืนและธรรมาภิบาล หรือเรียกว่า ESG Quiz พร้อมทั้งจัดการสอบประเมินระดับความรู้และความเข้าใจในแนวปฏิบัติตามหลักการอบรม ซึ่งมีผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่าพนักงานทุกระดับเข้าร่วมการพัฒนามากถึงร้อยละ 100 และสอบผ่านการประเมินระดับความรู้และความเข้าใจหลังการอบรมคิดเป็นร้อยละ 100 นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถเข้าถึงความรู้ด้านความยั่งยืนและธรรมาภิบาลผ่านพอร์ทัลของบริษัท การอบรมสัมมนาออนไลน์ กิจกรรมรณรงค์ส่งเสริม อาทิ กิจกรรมการประกวดประหยัดพลังงานไฟฟ้าในพื้นที่อาคารสำนักงานเดอะพาราไดซ์ และสื่อการเรียนรู้ต่างๆ อาทิ วิดีโอ โปสเตอร์ มาสคอตสัญลักษณ์แทน
เนื้อหาหลักสูตรความยั่งยืนและธรรมาภิบาล (ESG Quiz)
ธรรมาภิบาลและต่อต้านการทุจริต
การคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล (PDPA)
ความตระหนักด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์
สิทธิมนุษยชนกับการดำเนินธุรกิจ
การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
โครงการต่อเนื่อง 7ส ให้ความรู้ สร้างความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม
วัตถุประสงค์
เพื่อสร้างความเข้าใจ รวมถึงสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานในการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
กลุ่มเป้าหมาย
ครอบคลุมพนักงานทุกระดับ ทุกพื้นที่ปฏิบัติงานครอบคลุมพื้นที่สายปฏิบัติการ พื้นที่สายกระจายสินค้า และพื้นที่สำนักงาน
การดำเนินงาน
กำหนดนโยบายและหัวข้อการรณรงค์การดำเนินงาน 7ส มุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรจากการทำงานอย่างคุ้มค่า เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ธรรมชาติน้อยที่สุด ช่วยลดภาวะโลกร้อน และรักษาสภาพแวดล้อมให้สะอาดน่าอยู่ด้วยหลักการ 1A3R หลีกเลี่ยง (Avoid) ลดการใช้ (Reduce) นำกลับมาใช้ซ้ำ (Reuse) และนำกลับมาใช้ใหม่ (Recycle) พร้อมทั้งจัดทำสื่อให้ความรู้พนักงานเกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการลดการใช้ไฟฟ้าและน้ำ ลดการใช้วัสดุ การลดและจัดการขยะ ผ่านพอร์ทัลของบริษัท กิจกรรมรณรงค์ส่งเสริม และสื่อการเรียนรู้ต่างๆ อาทิ วิดีโอ โปสเตอร์ ปี 2567 มีพนักงานเข้าร่วมกิจกรรม สร้างความตระหนักรู้ 204,701 คน คิดเป็นร้อยละ 100 ของพนักงานประจำทั้งหมด
พัฒนาทักษะทางอาชีพและการเติบโต
โปรแกรมการอบรมต่อเนื่อง หลักสูตร เถ้าแก่ขายดีแบบ ALL Online
บริษัทจัดอบรมหลักสูตร “เถ้าแก่ขายเป็น” ในรูปแบบออนไลน์ เพื่อพัฒนาทักษะการทำงานและการให้บริการของพนักงานร้าน 7-Eleven ให้สามารถปรับตัวได้ทันต่อพฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคดิจิทัล โดยเน้นการพัฒนาความรู้ ความเข้าใจในกระบวนการขายสินค้า และการใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการขายและให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพ โดยแบ่งการอบรมออกเป็น 6 กลุ่ม ได้แก่ 7-Eleven Delivery, ALL Online, TRUE, Coffee, Bakery และดำเนินการต่อเนื่องยกระดับ “เถ้าแก่ขายเป็น” สู่ “เถ้าแก่ขายเก่ง” เน้นความสามารถในการเพิ่มยอดขายสนับสนุนการขายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว โดยให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านสื่อการสอน และมีการทดสอบวัดทักษะภายหลัง 3 กลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้แก่ TRUE และ ALL Online, Food & Beverage ปี 2567 ยกระดับสู่การเรียนรู้แบบยั่งยืนสร้าง “เถ้าแก่ขายดีแบบ ALL Online ด้วยกระบวนการเรียนรู้ที่มีการมอบหมายให้เถ้าแก่ต้นแบบสอนงาน และสร้างทีมขาย พร้อมทั้งมีการประเมินและติดตามยอดขาย แบ่งปันไอเดียสร้างยอดขายให้กับร้าน 7-Eleven ทุกสาขาทั่ว TKO Knowledge Sharing ในพอร์ทัลของบริษัท
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับต่อพนักงาน
พนักงานเข้าร่วมพัฒนาทักษะและเทคนิคในการบริหารสินค้าและผ่านการสอบวัดผลใน “เถ้าแก่ขายเป็น” จำนวนสะสม
พนักงานที่ผ่านการสอบวัดผลเป็น “เถ้าแก่ขายเก่ง” จำนวนสะสม
พนักงานที่ผ่านการสอบวัดผลเป็น “เถ้าแก่ขายดีแบบ ALL Online” จำนวนสะสม
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
หลังเข้าร่วมโครงการ “เถ้าแก่ขายดีแบบ” พนักงานสามารถสร้างยอดขาย
เฉลี่ยต่อร้านต่อวันได้
เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงก่อนเข้าร่วม
โครงการต่อเนื่อง Signature Service (เสน่ห์คนบริการ)
บริษัทยกระดับแนวปฏิบัติ พัฒนาทักษะการให้บริการของพนักงานร้าน 7-Eleven ที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ธุรกิจ มุ่งสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า ผ่านแนวคิด ประทับใจ อับไว้วางใจ คุ้มค่า ปี 2567 ดำเนินการอบรม ให้ความรู้แก่ที่ปรึกษาภาคสนาม FC (Field Consultant) ให้มีทักษะการเป็นพี่เลี้ยง การโค้ช การให้คำปรึกษาด้านการปฏิบัติงานโดยใช้ 5 ร่วม “ร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมช่วยเหลือนักบวชใหม่ ร่วมสร้างประสบการณ์ และการสื่อสารด้วยใจ รวมถึงมีกิจกรรมรณรงค์ส่งเสริมค้นหาทีมติดบริการ “Signature Service Award” โดยวัดผลจาก 3 มิติ คือ การบริการลูกค้า การดูแลทีมงาน และการสร้างยอดขาย มีการกำหนดพฤติกรรมการบริการที่ต้องการให้พนักงานร้าน 7-Eleven ปฏิบัติและมีการตรวจติดตามแบบ “จับถูก” เพื่อช่วยปรับพฤติกรรมการบริการของพนักงานด้วยกล้องวงจรปิด (CCTV) รวมถึงจัดทำคู่มือสื่อการเรียนรู้ อาทิ โปสเตอร์ เพื่อสอนเทคนิคการให้บริการให้ได้ใจลูกค้าขาย ส่งผลให้ ปี 2567 มีจำนวนคำชมจากลูกค้าเกี่ยวกับบริการที่ประทับใจเพิ่มขึ้นร้อยละ 85 และคำชมจากการเดลิเวอรี่เพิ่มขึ้นร้อยละ 7
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
จำนวนพนักงานร้าน 7-Eleven ที่ผ่านกิจกรรมการเรียนรู้ด้านการบริการ
จำนวนพนักงานที่ผ่านกิจกรรม Service Fan Club
จำนวน FC ที่ผ่านการอบรมหลักสูตร FC Service Coach O2O เพื่อส่งเสริมทักษะการโค้ช เรื่องการบริการแก่ทีมงานและทักษะวิเคราะห์ร้องเรียนสะสม
คะแนนความพึงพอใจลูกค้าที่มีต่อการบริการ
โครงการต่อเนื่อง การเพิ่มผลผลิต
บริษัทได้ส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาขีดความสามารถในการทำงานโดยนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาใช้เพื่อให้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ภายใต้การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ที่ช่วยให้คำแนะนำ พร้อมอธิบายเทคนิคต่างๆ ในการดำเนินงาน รวมถึงจัดให้มีการติดตามความคืบหน้าและประเมินผลลัพธ์ของโครงการ โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างดำเนินการโครงการ เพื่อพัฒนาศักยภาพของพนักงานและผู้บริหารทุกระดับ วัตถุประสงค์สำคัญคือ การเสนอแนวคิดและบริการที่มีคุณภาพให้กับลูกค้า พร้อมลดต้นทุนในการบริหารจัดการองค์กร ผ่านการปลูกฝังแนวคิด ทัศนคติ และกระบวนการเรียนรู้แบบปฏิบัติจริง (Active Learning) พนักงานที่เข้าร่วมโครงการจะได้ฝึกทักษะการวิเคราะห์ การสังเคราะห์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และการทำงานร่วมกับทีมงานข้ามสายงาน (Cross-Functional Team) นอกจากนี้ยังมีการนำการปรับปรุงแบบ TK (Tanpin Kanri) ซึ่งเป็นการพัฒนาแบบกลุ่มย่อยที่เน้นการปรับปรุงรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ NEXTSS ขององค์กรพร้อมกันนี้ บริษัทยังเสริมสร้างวัฒนธรรมการคิดและการปรับปรุงงานอย่างอิสระ (Autonomous) ภายใต้มาตรการ “4 เพิ่ม 1 ควบคุม” เพื่อผลักดันการพัฒนาที่ต่อเนื่องและยั่งยืนในทุกระดับขององค์กร
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับต่อพนักงาน
พนักงานกลุ่มเป้าหมายทั้งหมดเข้าร่วมโครงการ
ลดเวลาการทำงาน
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
เพิ่มรายได้
เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานร้อยละ
ลดต้นทุน
มูลค่าที่ได้จากการปรับปรุงกระบวนการรวม
เพิ่มยอดขาย
เพิ่มรายได้
เพิ่มกำไร
เพิ่มประสิทธิภาพ
ควบคุมค่าใช้จ่าย
การพัฒนาทักษะที่จำเป็นสำหรับอนาคต
โครงการต่อเนื่อง พัฒนาพนักงานให้มี Digital Mindset & Digital Literacy
บริษัทให้ความสำคัญในการพัฒนาความสามารถด้าน Digital Literacy ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานพร้อมเปลี่ยนแปลงสู่ยุคดิจิทัลเต็มรูปแบบ โดยยกระดับพัฒนาทักษะดิจิทัลของพนักงานสายสนับสนุนระดับ Intermediate ด้วยหลักสูตร “Intermediate Digital Capability Development” พร้อมมีการวัดประเมินทักษะ และดำเนินการยกระดับจาก Intermediate สู่ Advanced พร้อมมีการวัดประเมินทักษะใน Skill ที่สำคัญ อาทิ
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
จำนวนผู้เข้าร่วมอบรมทั้งหมด
หลักสูตร Intermediate Digital Capability Developmen
หลักสูตร Data Analytic Upskilling for Business Strategy
หลักสูตรการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วย Power App & Power Automate
หลักสูตร Advanced Digital Marketing
ผ่านการวัดประเมินทักษะ
จำนวนโครงการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยเครื่องมือดิจิทัล จากผู้เรียนของผู้เข้าร่วมโครงการทั้งหมด 113 โครงการ สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
โครงการพัฒนาพนักงานแบบองค์รวม (Holistic Health & Well-being)
บริษัทมุ่งส่งเสริมความตระหนักในทุกระดับขององค์กร พร้อมให้ความสำคัญกับการพัฒนาชีวิตแบบองค์รวม (Holistic Life) ผ่านกรอบแนวคิด CPALL Holistic Development Model โดยเน้นการสร้างสมดุลของสุขภาวะในทุกมิติ ทั้งด้านร่างกาย จิตใจ ความสัมพันธ์ทางสังคม จิตวิญญาณ การเงิน และการพัฒนาทักษะอาชีพ เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของพนักงานตลอดระยะเวลาที่ทำงานกับองค์กร
นอกจากนี้ บริษัทยังให้ความสำคัญกับการเตรียมความพร้อมก่อนเกษียณ โดยจัดอบรมหลักสูตรที่เหมาะสมกับพนักงานในแต่ละช่วงวัย เพื่อปลูกฝังทัศนคติที่ดีเกี่ยวกับการเกษียณอายุ และช่วยให้พนักงานสามารถปรับตัว ใช้ชีวิตหลังเกษียณอยู่อย่างสมดุลในสังคม ตัวอย่างหลักสูตรที่จัดในปี 2567 ได้แก่ หลักสูตรออกแบบชีวิตวัยเกษียณ หลักสูตรสติกับการรู้จักและเข้าใจตนเอง หลักสูตร Happy Money & Happy Life หลักสูตรศิลปะบำบัดเพื่อเยียวยาฟื้นฟูพลังความสุข และหลักสูตรสร้างงานสร้างอาชีพ โดยเน้นการพัฒนาชีวิตแบบองค์รวม เสริมสร้างทักษะที่จำเป็นในแต่ละมิติ พร้อมทั้งสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ปลูกฝังทัศนคติเชิงบวก และถ่ายทอดเทคนิคการสร้างความสุขอย่างยั่งยืนผ่านการอบรมอย่างต่อเนื่อง
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน
จำนวนพนักงานเข้าร่วมอบรม
ความพึงพอใจของผู้เข้าร่วมโครงการ ปี 2567 ภายรวม คิดเป็น
การพัฒนาผู้นำผ่านโครงการเถ้าแก่
ซีพี ออลล์ มุ่งเน้นการสร้างและพัฒนาผู้นำเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของกระแสโลกและเทคโนโลยี ผ่านหลักสูตรพัฒนาผู้นำเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อพัฒนาความรู้และทักษะต่างๆ ที่จำเป็นในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงองค์กร ลดขั้นตอนการทำงาน และเพิ่มอำนาจการตัดสินใจ อีกทั้งเป็นการเพิ่มการผสานพลังกันภายในเครือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างผลประโยชน์สูงสุด โดยดำเนินการพัฒนาผู้นำแยกตามระดับ ดังนี้
เถ้าแก่ใหญ่
มุ่งเน้นการยกระดับและพัฒนากลุ่ม ซีพี ออลล์ และเครือเจริญโภคภัณฑ์
เถ้าแก่กลาง
พัฒนาผู้นำระดับปฏิบัติการ เน้นการปฏิรูปกระบวนการทำงาน
เถ้าแก่เล็ก
พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ เน้นการพัฒนาธุรกิจ
เถ้าแก่น้อย
สำหรับพนักงานรุ่นใหม่
ทั้งนี้ บริษัทดำเนินการพัฒนาผู้นำผ่านกระบวนการเรียนรู้ที่หลากหลาย อาทิ การลงมือทำโครงการพัฒนาธุรกิจจริง (Action Learning) โดยมีผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาร่วมลงคำแนะนำ (Coaching), การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop), การแบ่งปันความรู้หรือประสบการณ์จากวิทยากรผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก (Guest Speaker) รวมถึงการสัมมนาทางไกล (Online Conference) โดยมีการวัดผลลัพธ์โครงการ อีกทั้งมีการมอบประกาศนียบัตรแก่ผู้ร่วมโครงการ เพื่อเป็นการแสดงความยินดีและเป็นกำลังใจให้แก่บุคลากรที่มุ่งมั่นพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
พนักงานที่เข้าร่วมการพัฒนาผู้นำผ่านโครงการเถ้าแก่ ปี 2567
โครงการธุรกิจที่นำไปดำเนินการจริง
สร้างรายได้แก่องค์กร
การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง
บริษัทกำหนดแนวทางการจัดการและพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง ผ่านกระบวนการประเมินศักยภาพ การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) และการออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะกลุ่ม โดยยึดหลักโมเดลการเรียนรู้และพัฒนา 70:20:10 เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าในสายอาชีพ และลดอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นในการพัฒนาและเติบโตในหน้าที่การงาน
เรียนรู้ผ่านการลงมือทำจริง
ตามหลักสูตรพัฒนากลุ่ม Talent Pool และหลักสูตรจากสถาบันผู้นำซีพี (CP Leadership Institute : CPLI) 4 ประเภท แยกตามระดับ ดังนี้
การเรียนรู้และพัฒนาจากบุคคลรอบข้างในบทบาทต่างๆ
ดำเนินการผ่านการรับคำแนะนำ และการสอนผ่านสื่อในรูปแบบต่างๆ เช่น บทความ และวิดีโอ จากบุคคลรอบข้าง ได้แก่
– ผู้บริหารระดับสูง
– ผู้บังคับบัญชาโดยตรง
– พี่เลี้ยง
– เพื่อนร่วมงาน
– ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง
การเรียนรู้และพัฒนาผ่านกระบวนการอบรม
ส่งเสริมการเรียนรู้ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ตลอดจนการศึกษาด้วยตนเองผ่านระบบออนไลน์
การประเมินผลการปฏิบัติงาน
บริษัทนำแนวทางการบริหารผลงานโดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ (Management by Objectives) แบบระบบการบริหารโดยใช้เป้าหมาย (Key Performance Index : KPI) ซึ่งตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI) จะถูกกำหนดตั้งแต่ระดับองค์กร (Corporate KPI) ลงสู่ระดับหน่วยงาน (Business Units KPI) และระดับบุคคล (Individual KPI) โดยเชื่อมโยงกับงานหลัก งานเพิ่มเติม เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร และประเมินผลโดยผู้บังคับบัญชาโดยตรง
นอกเหนือจากการบริหารผลงานโดยมุ่งเน้นผลลัพธ์แล้ว บริษัทใช้วิธีการประเมินแบบหลายมิติ (Multidimensional Performance Appraisal) แบบ 360 องศา (360-Degree Feedback) ประเมินด้านพฤติกรรมและความสามารถด้านภาวะผู้นำ โดยการประเมินและรวบรวมข้อมูลจากผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า เพื่อให้ได้ภาพที่ครอบคลุมและรอบด้านเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญให้พนักงานได้พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง และสามารถนำมาพัฒนาระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System: PMS) ของบริษัทเพื่อให้เกิดการประเมินที่โปร่งใส เป็นธรรม รวมถึงทำให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่ดีอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน
องค์ประกอบที่บริษัทใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ประกอบด้วย
1. ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับงาน ประกอบด้วยตัวชี้วัดระดับองค์กร หน่วยงาน และระดับบุคคล
2.ตัวชี้วัดด้านพฤติกรรมการทำงาน ของแต่ละบุคคลที่มีต่อค่านิยมหลักขององค์กร ประกอบด้วย
การยอมรับการเปลี่ยนแปลง (Accept Change)
การทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย (Simplification)
การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ (Innovation)
ปฏิบัติงานด้วยความเร็วและมีคุณภาพ (Speed & Quality)
ปฏิบัติงานด้วยความซื่อสัตย์ เป็นธรรม ยึดมั่นในข้อบังคับและจรรยาบรรณ (Integrity & Honesty)
ปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ ได้แก่ องค์กร ประชาชน และประเทศชาติ (3 Benefits)
3.ตัวชี้วัดด้านภาวะผู้นำ (Leadership Competency) ได้แก่
ความสามารถในการคิด (Ability to think)
ความสามารถในการสื่อสาร (Ability to Communicate)
ความสามารถในการทำงานให้สำเร็จ (Ability to Drive Results)
ความสามารถในการทำงานกับบุคคลต่างๆ (Ability to work with others)
นอกจากตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล (Individual KPI) แล้ว พนักงานยังได้รับการมอบหมายให้เข้าร่วมเป็นคณะทำงานในโครงการนอกเหนือจากงานในความรับผิดชอบปกติ ซึ่งจะมีผลักดันที่ต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม และมีตัวชี้วัดร่วมกัน (Team Based KPIs) พนักงานจึงจะได้รับการประเมินผลงานทั้งในส่วนที่รับผิดชอบโดยตรงและส่วนที่ร่วมมือกับผู้อื่นในทีมงานและโครงการพิเศษ แบบการประเมินผลการปฏิบัติงานระดับทีม (Team-based performance appraisal)
ทั้งนี้ บริษัทเล็งเห็นถึงความสำคัญของการส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ และประสิทธิภาพสูงสุด โดยกำหนดให้มีการชี้แนะแนวทางการทำงานอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงการจัดการสนทนาแบบสองทางอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง (Ongoing Conversations) ตลอดทั้งปี แบบ Agile Conversations ผ่านระบบ All Perform Plus การประชุมทีม รวมถึงการให้ข้อเสนอแนะ เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนด บรรลุเป้าหมายรายบุคคล หน่วยงาน และองค์กร สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และกลยุทธ์ขององค์กร
ในปี 2567 มีพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานผ่านรูปแบบต่างๆ ดังนี้
| ประเภทการบริหารผลการปฏิบัติงาน | รอบการประเมิน | ร้อยละของพนักงานที่ได้รับการประเมิน |
|---|---|---|
| การบริหารโดยใช้เป้าหมาย (Management by Objectives) ประเมินผลโดยผู้บังคับบัญชาโดยตรง | ไตรมาสละครั้ง | |
| การประเมินผลการปฏิบัติงานระดับทีม (Team-based appraisal) ประเมินผลโดยผู้บังคับบัญชาและบุคคลอื่นๆ ที่ทำงานโครงการร่วมกับพนักงาน | ไตรมาสละครั้ง | |
| การประเมินแบบ 360 องศา (Multidimensional performance appraisal) ประเมินโดยผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า | ปีละครั้ง | |
| การบริหารผลการปฏิบัติงานแบบต่อเนื่อง (Agile Conservation) | ต่อเนื่อง (Ongoing) |
การประเมินความผูกพันของพนักงาน
บริษัทให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นและข้อมูลสะท้อนของพนักงานทุกท่าน จึงได้มอบหมายให้บริษัท แกลลัพ (Gallup) ดำเนินการสำรวจความผูกพันของพนักงาน เพื่อสำรวจความคิดเห็นของพนักงานครอบคลุมมิติต่าง ๆ ดังนี้
| ความพึงพอใจในงาน | จุดประสงค์ของพนักงาน | ความสุข |
|---|---|---|
| ตัวอย่างคำถาม | ||
| ในที่ทำงานฉันมีโอกาสได้ทำในสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดทุกวัน | จุดมุ่งหมายของบริษัทของฉัน ทำให้ฉันรู้สึกว่างานของฉันมีความสำคัญ | มีบางคนในที่ทำงานที่ทำให้กำลังใจฉัน |
| ในที่ทำงาน ความเห็นของฉันดูเหมือนจะได้รับการรับฟัง | ใน 6 เดือนที่ผ่านมามีบางคนในที่ทำงานคุยกับฉันเกี่ยวกับความก้าวหน้าของฉัน | ในการพัฒนาตนเองในการทำงาน ฉันมีเพื่อนที่ดีที่สุดคนหนึ่ง |
| ในปีที่ผ่านมานี้ฉันได้รับโอกาสได้เรียนรู้และเจริญก้าวหน้าในที่ทำงาน | ||
รวมทั้งให้ความสำคัญกับการศึกษาปัจจัยต่าง ๆ ที่อาจนำไปสู่ภาวะความเครียดของพนักงาน โดยมีการศึกษาถึงช่วงระยะเวลาที่พนักงานรู้สึกว่ามีความสุขกับชีวิตส่วนตัว มีอิสระด้านการเงิน ทำให้พวกเขามีความสุขในชีวิตส่วนตัว และมีส่วนร่วมกับองค์กรมากเพียงใด โดยได้ดำเนินการวัดปัจจัยที่ส่งผลต่อ “ความสุขและความเครียด” ของพนักงาน เพื่อประเมินความเครียดในระดับบุคคลและระดับองค์กร ในภาพรวม เพื่อสร้างขวัญกำลังใจและเพิ่มความสุขในการทำงาน ตามปรัชญาขององค์กรที่ว่า “เราปรารถนารอยยิ้มของลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข” ผ่านข้อคำถามที่หลากหลายและเจาะจง ดังนี้
| ระดับความสุข | ระดับความเครียด | ปัจจัยที่ทำให้เกิดความเครียด |
|---|---|---|
| ตัวอย่างคำถาม | ||
| คุณมีความสุขมากน้อยในชีวิตโดยรวม | คุณมีความกังวลมากน้อยในชีวิตโดยรวม | ปัจจัยใดที่ทำให้คุณรู้สึกเครียด – ด้านงาน – ปัญหาส่วนตัว (เงิน ครอบครัว สุขภาพ ปัญหาอื่นๆ โปรดระบุ |
ดังนั้น บริษัทจึงให้ความสำคัญในการสำรวจและพัฒนาด้านทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง ตามกลยุทธ์ทิศทางของบริษัท และนำผลจากการสำรวจความผูกพันของพนักงานในปี 2567 โดยมีรายละเอียดโครงการที่สำคัญ อาทิ การยกระดับความสัมพันธ์ภายในหน่วยงานอย่างสม่ำเสมอ ผ่านโครงการ Harmony Bonding, การยกย่องชมเชย ผ่านการให้ Performance Feedback โครงการปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงาน โครงการจัดการความเครียดของพนักงาน ซึ่งโครงการดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อดึงดูด รักษา และพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง สร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานกับองค์กร เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทที่กำหนดไว้
แนวทางยกระดับความผูกพันของพนักงาน
แต่งตั้งคณะทำงานสร้างความผูกพันของกลุ่ม ซีพี ออลล์
ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลประจำหน่วยธุรกิจร่วมกับตัวแทนสร้างความผูกพันของพนักงานแต่ละพื้นที่ กำหนดแนวทางปรับปรุงสำคัญที่มีผลต่อความผูกพัน และดำเนินการภายใต้หลักการ PDCA พร้อมทั้งนำเสนอความคืบหน้าต่อคณะทำงานสร้างความผูกพันของพนักงาน เดือนละ 1 ครั้ง จนคบทุกหน่วยงาน
ดำเนินการสำรวจความผูกพันของพนักงานเพิ่มเติม สอบถาม Pulse Survey และ Full Survey เป็นประจำ เพื่อนำข้อมูลที่ได้มาปรับปรุงกลยุทธ์และพัฒนาหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
รายงานผลความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
พร้อมทั้งส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับสายงานของแต่ละพื้นที่เป็นแบบอย่างที่ดี (Role Model) ในการดำเนินการเพื่อยกระดับความผูกพันของพนักงาน ดังนี้
มอบหมายผู้บริหารที่มีความเข้าใจและสามารถสื่อสารสร้างพลังให้กับผู้บริหารท่านอื่นๆ ร่วมสร้างความผูกพันด้วยกิจกรรมที่เหมาะสม
ติดตามความคืบหน้าตามแผนการสร้างความผูกพันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้คำแนะนำในการยกระดับความผูกพัน
สร้างบรรยากาศให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนปฏิบัติต่อกันตามวัฒนธรรมองค์กร Harmony (5-7-11) อันส่งผลต่อความสุขและความสำเร็จในการทำงานร่วมกัน
จากผลการดำเนินการดังกล่าวข้างต้น ส่งผลให้ในปี 2567 คะแนนความผูกพันของพนักงานเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 91 เป็น 93 ซึ่งเกินกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้ และระดับความเครียดของพนักงานลดลง 25.12
โปรแกรมจูงใจระยะยาว
บริษัทได้ออกแบบโปรแกรมการจูงใจระยะยาวที่มีประสิทธิภาพ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน รวมถึงผู้บริหารที่มีความสามารถและผลงานโดดเด่นให้ทำงานกับบริษัทในระยะยาว นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทมากขึ้น และสร้างแรงจูงใจพร้อมความผูกพันในการทำงาน เพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาวของบริษัท โดยบริษัทได้ดำเนินการ 2 รูปแบบดังนี้
Performance Shares
ผู้บริหารระดับสูงที่มีผลงานโดดเด่นที่ทำงานกับองค์กรไม่น้อยกว่า 3 ปี (ภายใต้การบริหาร) จะได้รับสิทธิในการซื้อหุ้นของบริษัทในราคาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า 3 ปี ตามปริมาณที่บริษัทฯ กำหนด หรือเมื่อพ้นข้อจำกัดตามระยะเวลา ผู้ได้รับสิทธิจะสามารถซื้อหุ้นได้ในปี 2567 มีผู้บริหารที่ได้รับสิทธิจำนวน 76 คน
Performance-based cash
ผู้บริหารระดับสูงที่มีผลงานโดดเด่นที่ทำงานกับองค์กรไม่น้อยกว่า 3 ปี จะได้รับการจ่ายเงินโบนัสพิเศษตามผลการดำเนินงานที่บรรลุเป้าหมายระยะยาว ที่บริษัทฯ กำหนด โดยมีเงื่อนไขตามผลการดำเนินงานที่ชัดเจน อาทิ ความผูกพันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มมากกว่าร้อยละ 80 ในปี 2567
ตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กรที่เชื่อมโยงกับโครงการจูงใจระยะยาวสำหรับพนักงาน
| ประเภท | มิติ | ตัวชี้วัด |
|---|---|---|
| ผลการดำเนินธุรกิจ | การทำกำไร |
|
| ผลดำเนินงานด้านความยั่งยืน | สิ่งแวดล้อม | ประสิทธิภาพการใช้พลังงาน (ลดลง) -25% เทียบ BAU” ภายในปี 2573 |
| สังคม | ความผูกพันกับผู้มีส่วนได้เสีย >80% by 2573 | |
| ธรรมาภิบาล | บริษัทได้รับการจัดลำดับการกำกับดูแลกิจการในระดับดีเลิส โดยสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) |
เพื่อให้เป้าหมายและกลยุทธ์ระยะยาวของบริษัทบรรลุผล ตั้งแต่ปีฐาน พ.ศ. 2564 บริษัทได้ดำเนินโครงการจูงใจระยะยาวสำหรับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรภายในระยะเวลา 5 ปี ซึ่งถือเป็นหมุดหมายสำคัญในการบรรลุเป้าหมายด้านธุรกิจและความยั่งยืนขององค์กร โดยโครงการนี้มีการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานและความก้าวหน้าของพนักงานเมื่อเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างต่อเนื่องเป็นรายปี
เป้าหมายการดำเนินงานจะได้รับการกำหนดเฉพาะสำหรับแต่ละหน่วยปฏิบัติการ เพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับเป้าหมายหลักในภาพรวมขององค์กร และแต่ละหน่วยปฏิบัติการจะได้รับมอบหมายระดับความสำเร็จเมื่อเทียบกับเป้าหมายเฉพาะให้กับคณะทำงานที่รับผิดชอบ อัตราค่าตัวคูณเฉลี่ยของโบนัสพิเศษที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานสำหรับพนักงานระดับต่ำกว่าผู้บริหารระดับสูงจะอยู่ระหว่าง 0% ถึง 180% โดยขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของบริษัท เช่น ยอดขาย จำนวนสาขา ความพึงพอใจของลูกค้า การมีส่วนร่วมของพนักงาน ภาพลักษณ์องค์กร และระดับความสำเร็จเมื่อเทียบกับเป้าหมายระยะยาวที่บริษัทกำหนดไว้
พนักงานระดับต่ำกว่าผู้บริหารระดับสูง (ตั้งแต่ผู้จัดการแผนกหรือเทียบเท่าถึงผู้จัดการทั่วไปหรือเทียบเท่า) จะเข้าร่วมโครงการจูงใจระยะยาวดังกล่าวในอัตรา 10%
การเตรียมความพร้อมพนักงานเกษียณอายุ
การเตรียมความพร้อมให้พนักงานก่อนถึงวัยเกษียณเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อให้พนักงานสามารถปรับตัวเข้ากับชีวิตหลังเกษียณได้อย่างราบรื่น และองค์กรยังคงสามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง ในปี 2567 บริษัทดำเนินการเตรียมความพร้อมให้แก่ผู้ที่อยู่ในช่วงอายุใกล้เกษียณ เช่น การลงทุน การจัดการหนี้ การดูแลและประกันสุขภาพหลังการเกษียณ ตลอดจนมอบเงินก้อน ไปจนถึงการดำเนินการช่วยเหลือหลังเกษียณ เช่น โครงการหลักสูตรฝึกอบรมอาชีพ โดยมอบสิทธิประโยชน์ทางด้านการเงินและสวัสดิการด้านสุขภาพภายหลังเกษียณ ซึ่งผู้ที่เข้าร่วมโครงการเตรียมความพร้อมก่อนเกษียณ สามารถเลือกเป็นเจ้าของร้าน 7-Eleven หรือได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษาของบริษัท ในปี 2567 มีพนักงานหลังเกษียณอายุได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษา จำนวน 20 คน
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
พนักงานเข้าร่วมโครงการเตรียมความพร้อมก่อนเกษียณอายุ
พนักงานเกษียณอายุได้รับการจ้างงานต่อเนื่องของผู้เกษียณอายุทั้งหมด
โปรแกรมให้รางวัลและยกย่องชมเชย
เพื่อเสริมสร้างความผูกพันของพนักงาน และสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์ที่ดีในระยะยาวระหว่างหน่วยงาน เพื่อนร่วมงาน และหัวหน้างาน บริษัทได้ดำเนินโครงการต่าง ๆ เช่น โครงการ Reward & Recognition, โครงการพนักงานใหม่พบผู้บริหาร (พี่พบน้อง) เพื่อสร้างความคุ้นเคยและเชื่อมโยงระหว่างพนักงานใหม่กับผู้บริหาร, โครงการยิ้มทักทายเพื่อปลูกฝังทัศนคติเชิงบวกอันดีงาม, โครงการ Happy Survey เพื่อสำรวจสอบถามและพัฒนาความพึงพอใจของพนักงาน และโครงการหอเกียรติยศ (Hall of Fame) เพื่อเชิดชูบุคลากรที่มีผลงานโดดเด่นสร้างคุณงามความดีให้แก่องค์กร นอกจากนี้ บริษัทยังให้ความสำคัญกับการจัดการผลตอบแทนและสวัสดิการของพนักงานในทุกระดับอย่างเหมาะสมและต่อเนื่อง โดยมีการกำหนดนโยบายและปรับเงินเดือนประจำปี เพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์กร พร้อมทั้งสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานและองค์กรให้มีความยั่งยืนมากยิ่งขึ้น
ข้อมูลอื่นๆ
ผลตอบแทนจากการลงทุนในทุนมนุษย์
| หน่วย | 2564 | 2565 | 2566 | 2567 | |
|---|---|---|---|---|---|
| a) รายได้รวม | บาท | 587,529,718,793 | 852,605,218,842 | 921,187,099,370 | 987,793,941,427 |
| b) ค่าใช้จ่ายดำเนินการทั้งหมด | บาท | 116,866,861,572 | 165,413,878,985 | 179,911,512,903 | 194.588,354,688 |
| c) ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทั้งหมด (เงินเดือน+ผลประโยชน์) | บาท | 41,841,000,000 | 61,862,000,000 | 68,328,000,000 | 75,167,000,000 |
| HCROI ที่เกิดขึ้น | เท่า | 12.25 | 12.11 | 11.85 | 11.55 |
