การพัฒนาทุนมนุษย์




ผลการดำเนินงานที่สำคัญ ปี 2564
ความเสี่ยงและโอกาส
ทรัพยากรพื้นฐานที่สำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต ประสบความสำเร็จ และบรรลุวัตถุประสงค์ เป้าหมายขององค์กรอย่างยั่งยืนคือบุคลากรภายในองค์กร การให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาบุคลากรให้มีความเท่าเทียมและไม่เลือกปฏิบัติ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานภายใต้การเปลี่ยนแปลของโลก ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยการพัฒนาทักษะความรู้ที่จำเป็น และการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีแห่งการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลแพลตฟอร์มมากยิ่งขึ้น ตลอดจนสามารถพัฒนาทักษะใหม่ๆ เพื่อให้บุคลากรและองค์กรเกิดการเตรียมความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต พร้อมกันนี้ การเตรียมวางแผนพัฒนาศักยภาพ การมีเครื่องมือวิเคราะห์ศักยภาพและความต้องการของบุคลากร มีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ซึ่งทำให้องค์กรสามารถวิเคราะห์ข้อมูลด้านบุคลากร ด้านทักษะที่จำเป็น กำหนดโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร ตลอดจนความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมและเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคต
สนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน
ผลการดำเนินงานเทียบเป้าหมาย
เป้าหมายปี 2573
ร้อยละ 100
ผู้นำและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้และกิจกรรมด้านความยั่งยืนเป็นประจำทุกปี

สรุปผลการดำเนินงาน ปี 2564
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อปีของการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน (ร้อยละ)
จำแนกตามอายุ
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE
![]() |
19.74 | 22.78 |
![]() |
21.64 | 22.26 |
![]() |
23.98 | 22.93 |
จำแนกตามเพศ
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE
![]() |
18.25 | 19.95 |
![]() |
21.96 | 25.49 |
จำแนกตามระดับตำแหน่ง
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE
![]() |
74.59 | 71.41 |
![]() |
31.63 | 32.59 |
![]() |
28.58 | 29.46 |
![]() |
20.06 | 22.93 |
จำแนกตามเชื้อชาติ/สัญชาติ
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE
![]() |
20.86 | 23.91 |
![]() |
15.51 | 13.78 |
![]() |
14.08 | 12.55 |
จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมอบรมการพัฒนาผู้นำ ตามแนวทาง Action Learning (ราย)

ค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมเฉลี่ยต่อ FTE (บาท/ราย)

ความผูกพันของพนักงาน
ความผูกพันของพนักงาน (ร้อยละ)

จำแนกตามอายุ (ร้อยละ)
![]() |
58.8 |
![]() |
40.4 |
![]() |
0.90 |
ความครอบคลุม (Coverage) (ร้อยละ)

จำแนกตามระดับ (ร้อยละ)
![]() |
0.00 |
![]() |
1.80 |
![]() |
1.20 |
![]() |
96.90 |
จำแนกตามเพศ (ร้อยละ)
![]() |
เพศชาย | 87 |
![]() |
เพศหญิง | 88 |
แนวทางการดำเนินงาน
ภายใต้กรอบยุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากรให้เป็น “คนดี คนเก่ง” ส่งผลให้บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการพัฒนาศักยภาพของพนักงานทุกระดับมากยิ่งขึ้น ผ่านโปรแกรมช่วยส่งเสริมทักษะที่หลากหลาย เช่น ทักษะด้านวิชชีพเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ (Upskill/Reskill) ทักษะด้านความยั่งยืนองค์กร ทักษะด้านกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analysis) ตลอดจนทักษะด้านดิจิทัล (Digital Literacy) เพื่อให้พนักงานทุกระดับของบริษัทมีทักษะที่จำเป็นการปฏิบัติงาน ซึ่งครอบคลุมไปถึงพนักงานของกลุ่มพันธมิตรทางธุรกิจ ร้านาขาประเภทร่วมลงทุน (Store Business Partner) และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต (Sub Area) ทั้งนี้ เพื่อเตรียมความพร้อมในสถานการณ์ฉุกเฉินหรือสภาวะวิกฤติขององค์กร รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ซึ่งจะทำให้สามารถปรับตัวได้ทันท่วงที
ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโควิด 19 ที่มีแนวโน้มรุนแรงเพิ่มขึ้น ยาวนานขึ้น อาจส่งผลให้การพัฒนาศักยภาพและทักษะของพนักงานมีการหยุดชะงัก เกิดข้อจำกัดในการดำเนินงาน และมีประสิทธิภาพลดน้อยลง บริษัทเล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง จึงได้พัฒนารูปแบบการจัดอบรมสำหรับยุคความปกติใหม่ (New Normal) จากการอบรมในห้องไปสู่การฝึกอบรมในรูปแบบออนไลน์ที่หลากหลาย เช่น ฝึกอบรมเสมือนจริง (Virtual Training) การเรียนอเเล็กทรอนิกส์ (e-Learning) รวมถึงรูปแบบการฝึกปฏิบัติงานไปพร้อมการทำงานจริง (On Job Training : OJT) นอกจากนี้ บริษัทได้พัฒนาหลักสูตรการอบรมให้เหมาะสมกับรู)แบบการอบรมที่ปรับเปลี่ยนให้เข้าใจง่ายและน่าสนใจมากขึ้น เพื่อให้พนักงานทุกคน รวมถึงพนักงานของพันธมิตรทางธุรกิจ ร้านสาขาประเภทร่วมลงทุน (Store Business Partner) และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต (Sub Area) สามารถพัฒนาทักษะที่จำเป็นและพัฒนาศักยภาพได้เต็มประสิทธิภาพส่งผลให้การดำเนินธุรกิจยังสามารถดำเนินไปได้ภายใต้การบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ภายใต้แนวคิด งานบรรลุผล คนมีความสุข ตลอดช่วงชีวิตที่ทำงานอยู่กับบริษัท
กรอบการดำเนินงานพัฒนาทักษะและโอกาสทางอาชีพของบุคลากรอย่างยั่งยืน

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายสำนักงาน

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายปฏิบัติการ

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายกระจายสินค้า

การพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ ส่งเสริมการเรียนรู้การทำงานแบบใหม่
บริษัทส่งเสริมให้พนักงานทุกคนเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ (Upskill/Reskill) ผ่านโครงการอบรมให้ความรู้ที่หลากหลายพร้อมทั้งสร้างบบรรยากาศในการเรียนรู้เพื่อส่งเสริมให้เกิดการปรับปรุง ยกระดับการทำงาน โดยผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ในปี 2564 มีการดำเนินการที่สำคัญ ดังนี้
โดยมีผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงคอยให้คำแนะนำและเทคนิคต่างๆ รวมถึงติดตามความคืบหน้า และผลลัพธ์ของโครงการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ต่อยอดร่วมกันระหว่างดำเนินโครงการ
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (Talent Management)
บริษัทเล็งเห็จความสำคัญของการเตรียมความพร้อมของผู้นำและบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนการดำเนินธุรกิจให้ต่อเนื่องอย่างยั่งยืน ผ่านกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง โดยการจัดให้มีการประเมินศักยภาพ จัดทำแผนพัฒนาตนเอง (Individual Development Plan : IDP) เพื่อสร้างจุดแข็งและลดอุปสรรคต่อการเจริญเติบโตในอาชีพ รวมถึงมีการออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะสำหรับกลุ่มดังกล่าว โดยใช้โมเดลการเรียนรู้และพัฒนา 70:20:10

มุ่งเน้นการยกระดับและพัฒนากลุ่ม ซีพี ออลล์ และเครือเจริญโภคภัณฑ์
พัฒนาผู้นำระดับปฏิบัติการ เน้นการปฏิรูปกระบวนการทำงาน
พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ เน้นการพัฒนาธุรกิจ
สำหรับพนักงานรุ่นใหม่
โดยในปีที่ผ่านมานอกจากการสอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชีแล้ว ผู้บริหารระดับสูงยังมีบทบาทเข้าร่วมในการสอบผ่านสื่อในรูปแบบต่างๆ อาทิ บทความ วิดีโอ
การพัฒนาบุคลากรให้พร้อมเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลแพลตฟอร์ม
บริษัทมีการการดำเนินการยกระดับการพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถด้าน Digital Literacy จึงมีการพัฒนาพนักงานในสายสำนักงานให้มีความพร้อมในการใช้โปรแกรม Microsoft Office 365 และสามารถประยุกต์ใช้แอปพลิเคชันต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานในขณะเดียวกัน บริษัทมีการพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลให้กับผู้บริหารร้านสาขาทุกระดับ โดยมีการเรียนรู้และประเมินความพร้อมในทักษะวิเคราะห์ข้อมูลในยุคดิจิทัล นอกจากนี้ บริษัทยังได้ดำเนินการยกระดับทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูลให้กับพนักงานที่ปฏิบัติงานด้านการวิเคราะห์ข้อมูลของสายงานต่างๆ โดยเรียนรู้การใช้โปรแกรม Google Data Studio ในการสร้าง Visualization และการใช้ Advanced Excel ในการจัดเตรียมข้อมูล รวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้หลักสถิติขั้นสูง เพื่อให้พร้อมสนับสนุนการดำเนินกลยุทธ์ทางธุรกิจ และขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ Data Driven Organization
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
การพัฒนาบุคลากรด้านความยั่งยืน
เพื่อให้บริษัทสามารถอยู่รอดและเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน การปรับตัวและพัฒนาองค์กร รวมถึงพัฒนาและให้ความรู้แก่พนักงานทุกระดับในองค์กร ให้พร้อมเผชิญกับความท้าทายที่นำมาซึ่งความเสี่ยงและโอกาส จึงเป็นเรื่องสำคัญ ในปี 2564 ได้ดำเนินการผ่านโครงการสำคัญ ดังนี้
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Type of Performance Appraisal)
มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริษัทสามารถบริหารผลสำเร็จขององค์กรแบบภาพรวม รวมถึงปรับปรุงรูปแบบการบริหารงานของพนักงานในทุกระดับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและมาตรฐานแบบเดียวกัน มีเกณฑ์การประเมินผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงสามารถสื่อสารและให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) ระหว่างกันได้แบบ 360 องศา ทั้งภายในทีม ข้ามทีมและข้ามหน่วยงาน ภายในระบบ ALL Perform (SAP Success Factors) ตลอดจนสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมการทำงาน และหาโอกาสในการพัฒนาตนเองเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2564 มีพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีผ่านรูปแบบต่างๆ ดังนี้
ประเภทการประเมิน | พนักงานที่ได้รับการประเมิน |
---|---|
Management by objectives | ร้อยละ 100 |
Multidimensional performance appraisal | ร้อยละ 14.4 |
Formal comparative ranking | ร้อยละ 100 |
การประมินความผูกพันของพนักงาน
เพื่อให้งานบรรลุ คนมีความสุข บริษัทตระหนักว่าพนักงานคือทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด และเปรียนเสมือนพลังองค์กร ที่จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้นการรับรู้และตอบสนองความคาดหวังของพนักงานจึงเป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญตลอดมา โดยได้ดำเนินการสำรวจความรู้สึกและมุมมองของพนักงานที่มีต่อการดำเนินงานของโครงการ จาก 6 คำถาม ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานใน 3 ด้าน
บริษัทดำเนินการสำรวจความคาดหวังของพนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2564 ดำเนินการสำรวจความผูกพันของพนักงานด้วยระบบ Kincentric eX-Pulse Platform ของบริษัท คินเซนทริค (ประเทศไทย) จำกัด และนำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบกันในช่วงเวลาที่ต่างกัน เพื่อใสห้ได้ข้อมูลที่เป็นปัจจุบันและทันเหตุการณ์มาวิเคราะห์ เพื่อกำหนดกลยุทธ์และทบทวนแนวทาง มาตรการยกระดับความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
แนวทางยกระดับความผูกพันของพนักงาน
เพื่อยกระดับความผูกพันในองค์กร ขอความร่วมมือและการสนับสนุนจากผู้บริหารสายงานทุกท่าน
โปรแกรมให้รางวัลและยกย่องชมเชย
เพื่อส่งเสริมความผูกพันของพนักงานและสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เพื่อร่วมงาน และหัวหน้างาน ให้แน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น อาทิ โครงการ Our Way Idol โครงการพนักงานใหม่พบผู้บริหาร (พี่พบน้อง) โครงการอิ่มยกแก๊ง แต็งค์ยกก๊วน โครงการ Happy Survey โครงการจัดทำหอเกียรติยศ (Hall of Fame) เพื่อเชิดชูกบุคลากรที่ไดประกอบคุณงามความดี นอกจากนี้ บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการจัดการเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการของพนักงานให้เหมาะสม ในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับกำหนดนโยบายและปรับเงินเดือนประจำปี เพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้กับองค์กร ตลอดจนสามารถสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้มากขึ้น
โครงการ Reward & Recognition
เพื่อเป็นการส่งเสริม สนับสนุน ให้พนักงานทำความดี สร้างคุณค่าให้กับตนเองและเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่น รวมถึงการทำความดีอื่นๆ ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมที่ดี เพื่อให้สอดคล้องตามปรัชญาและวัฒนธรรมองค์กร
พิจารณาการให้รางวัลตามโครงการ Reward & Recognition พิจารณาจากผลกระทบเกี่ยวกับชีวิตของคน มูลค่าของทรัพย์สิน หรือคุณค่าทางจิตใจ
ประเภทการประเมิน | ระดับความดี | ประเภทรางวัล | ||
---|---|---|---|---|
เกียรติบัตร | แต้ม All Member | บันทึกประวัติ | ||
1 | ต้นบุญ | / | 100,000 แต้ม | / |
2 | กิ่งบุญ | / | 50,000 แต้ม | / |
3 | ใบบุญ | / | 10,000 แต้ม | / |
(ยกเว้นบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่มสยามแม็คโคร)
ตัวอย่างเหตุการณ์ พนักงานทำความดี
พิจารณาพนักงานทำความดี Case 1
22/1/2564 สาขาบ้านป่ารกฟ้า (อ.ป่าซาง) (132896)
พนักงานเข้าช่วยเหลือปฐมพยาบาลเบื้องต้นให้กับลูกค้าที่เป็นลมบ้าหมูนอนชักอยู่หน้าร้าน จนมีคนเห็นและประทับใจในความเป็นฮีโร่ของน้องๆ ได้ส่งอินบล็อคไปชื่นชมผ่านเพจ “7Eleven Thailand” 14 มกราคมที่ผ่านมา เวลาประมาณ 14.47 น. มีคุณลุงท่านหนึ่งขับรถมอเตอร์ไซค์กำลังจอดรถหน้าร้านเพื่อเข้ามาใช้บริการ แต่ทันใดนั้นคุณลุงได้ล้มลงไปพร้อมกับมอเตอร์ไซค์และชักน้ำลายฟูมปาก คุณภัทราภรณ์ ศรีเพชร ผู้ช่วยผู้จัดการร้าน และคุณฐิติกานต์ ทองเพ็ญ พนักงานร้าน กำลังทำงานอยู่ที่เคาน์เตอร์แคชเชียร์ พอเห็นจึงรีบวิ่งออกไปช่วยทันที จากนั้นตนได้วิ่งตามออกไปพร้อมกับกล่องลังกระดาษ เพื่อที่จะมาให้น้องถือบังแดดให้กับคุณลุง เพราะคุณลุงหมดสติและหน้าซีดมาก จึงช่วยปฐมพยาบาลเบื้องต้นและให้น้องๆ ช่วยกันพยุงคุณลุงไว้ และให้น้องมาย คุณสุภาวรรณ เรือนทราย โทรหาหน่วยกู้ภัย และช่วยหาข้อมูลจากโทรศัพท์ของคุณลุงเพื่อโทรแจ้งกับญาติที่บ้านผ่านไป 30 นาที คุณลุงมีสติขึ้นแต่ก็ยังคุยไม่รู้เรื่อง ต้นและน้องๆ เลยพูดให้กำลังใจและเรียกสติคุณลุงไม่นานนักหน่วยกู้ภัยก็มารับตัวคุณลุงไปรักษาต่อที่โรงพยาบาลจนปลอดภัยในที่สุด
พิจารณาพนักงานทำความดี Case 2
8/2/2564 สาขาท่าชัย (08229) SBP
นางสาวจิรนันท์ ผิวเขียว ตำแหน่งพนักงานประจำร้าน สาขา ท่าชัย (08229) ขับรถมาประสบเหตุรถจักรยานยนต์ชนกัน เลยจอดรถมาช่วยคนเจ็บนำไปส่งโรงพยาบาลด้วยความปลอดภัย พนักงานสาวส่ง Delivery 7-11 หลังจากส่งสินค้าให้ลูกค้าพบเหตุรถจักรยายยนต์ชนกัน จึงจอดรถมาดูแลช่วยปฐมพยาบาลและส่งโรงพยาบาลจนปลอดภัย
ข้อมูลอื่นๆ
GRI Standared | ข้อมูล | 2561 | 2562 | 2563 | 2564 | ||||
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี | ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี | ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี | ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี | ||||||
404-1 | การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน | ||||||||
จำนวนชั่วโมงเฉลี่ยทั้งหมด | 25.47 | 22.18 | 18.91 | 20.68 | |||||
จำนวนตามเพศ | |||||||||
– ชาย | 26.57 | 20.51 | 17.35 | 18.25 | |||||
– หญิง | 24.37 | 23.84 | 20.47 | 21.96 | |||||
จำแนกตามระดับ | |||||||||
– ผู้บริหารระดับสูง | 67.96 | 69.88 | 84.40 | 74.59 | |||||
– ผู้บริหาร | 60.71 | 45.30 | 40.36 | 31.63 | |||||
– ผู้บริหารระดับต้น | 42.22 | 46.18 | 40.17 | 28.58 | |||||
– เจ้าหน้าที่ | 24.37 | 21.44 | 18.78 | 20.06 |
หมายเหตุ
– N/A หมายถึง ไม่มีข้อมูล หรือไม่สามารถเก็บข้อมูลได้
– การรายงานผลการดำเนินงานความยั่งยืนเป็นไปตามกรอบการรายงานความยั่งยืน GRI Standard version 2016
– ข้อมูลด้านบุคลากรครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจของกลุ่ม ซีพี ออลล์