การพัฒนาผู้นำและทรัพยากรบุคคล

การพัฒนาทุนมนุษย์

ผลการดำเนินงานที่สำคัญ ปี 2564


ความเสี่ยงและโอกาส


ทรัพยากรพื้นฐานที่สำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต ประสบความสำเร็จ และบรรลุวัตถุประสงค์ เป้าหมายขององค์กรอย่างยั่งยืนคือบุคลากรภายในองค์กร การให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาบุคลากรให้มีความเท่าเทียมและไม่เลือกปฏิบัติ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานภายใต้การเปลี่ยนแปลของโลก ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยการพัฒนาทักษะความรู้ที่จำเป็น และการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีแห่งการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลแพลตฟอร์มมากยิ่งขึ้น ตลอดจนสามารถพัฒนาทักษะใหม่ๆ เพื่อให้บุคลากรและองค์กรเกิดการเตรียมความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต พร้อมกันนี้ การเตรียมวางแผนพัฒนาศักยภาพ การมีเครื่องมือวิเคราะห์ศักยภาพและความต้องการของบุคลากร มีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ซึ่งทำให้องค์กรสามารถวิเคราะห์ข้อมูลด้านบุคลากร ด้านทักษะที่จำเป็น กำหนดโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร ตลอดจนความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมและเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคต

สนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน


ผลการดำเนินงานเทียบเป้าหมาย


เป้าหมายปี 2573

ร้อยละ 100

ผู้นำและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้และกิจกรรมด้านความยั่งยืนเป็นประจำทุกปี

สรุปผลการดำเนินงาน ปี 2564

ชั่วโมงเฉลี่ยต่อปีของการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน (ร้อยละ)

จำแนกตามอายุ

 ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย       ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE

อายุน้อยกว่า 30 ปี 19.74 22.78
อายุ 30-50 ปี 21.64 22.26
อายุมากกว่า 50 ปี 23.98 22.93

จำแนกตามเพศ

 ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย       ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE

ชาย 18.25 19.95
หญิง 21.96 25.49

จำแนกตามระดับตำแหน่ง

 ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย       ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE

ผู้บริหารระดับสูง 74.59 71.41
ผู้บริหาร 31.63 32.59
ผู้บริหารระดับต้น 28.58 29.46
เจ้าหน้าที่ 20.06 22.93

จำแนกตามเชื้อชาติ/สัญชาติ

 ชั่วโมงเฉลี่ยต่อราย       ชั่วโมงเฉลี่ยต่อ FTE

ไทย 20.86 23.91
กัมพูชา 15.51 13.78
เมียนมาร์ 14.08 12.55

จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมอบรมการพัฒนาผู้นำ ตามแนวทาง Action Learning (ราย)

ค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมเฉลี่ยต่อ FTE (บาท/ราย)

ความผูกพันของพนักงาน

ความผูกพันของพนักงาน (ร้อยละ)

จำแนกตามอายุ (ร้อยละ)

อายุน้อยกว่า 30 ปี 58.8
อายุ 30-50 ปี 40.4
อายุมากกว่า 50 ปี 0.90

ความครอบคลุม (Coverage) (ร้อยละ)

จำแนกตามระดับ (ร้อยละ)

ผู้บริหารระดับสูง 0.00
ผู้บริหาร 1.80
ผู้บริหารระดับต้น 1.20
เจ้าหน้าที่ 96.90

จำแนกตามเพศ (ร้อยละ)

     
เพศชาย 87
เพศหญิง 88

แนวทางการดำเนินงาน


ภายใต้กรอบยุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากรให้เป็น “คนดี คนเก่ง” ส่งผลให้บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการพัฒนาศักยภาพของพนักงานทุกระดับมากยิ่งขึ้น ผ่านโปรแกรมช่วยส่งเสริมทักษะที่หลากหลาย เช่น ทักษะด้านวิชชีพเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ (Upskill/Reskill) ทักษะด้านความยั่งยืนองค์กร ทักษะด้านกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analysis) ตลอดจนทักษะด้านดิจิทัล (Digital Literacy) เพื่อให้พนักงานทุกระดับของบริษัทมีทักษะที่จำเป็นการปฏิบัติงาน ซึ่งครอบคลุมไปถึงพนักงานของกลุ่มพันธมิตรทางธุรกิจ ร้านาขาประเภทร่วมลงทุน (Store Business Partner) และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต (Sub Area) ทั้งนี้ เพื่อเตรียมความพร้อมในสถานการณ์ฉุกเฉินหรือสภาวะวิกฤติขององค์กร รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ซึ่งจะทำให้สามารถปรับตัวได้ทันท่วงที

ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโควิด 19 ที่มีแนวโน้มรุนแรงเพิ่มขึ้น ยาวนานขึ้น อาจส่งผลให้การพัฒนาศักยภาพและทักษะของพนักงานมีการหยุดชะงัก เกิดข้อจำกัดในการดำเนินงาน และมีประสิทธิภาพลดน้อยลง บริษัทเล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง จึงได้พัฒนารูปแบบการจัดอบรมสำหรับยุคความปกติใหม่ (New Normal) จากการอบรมในห้องไปสู่การฝึกอบรมในรูปแบบออนไลน์ที่หลากหลาย เช่น ฝึกอบรมเสมือนจริง (Virtual Training) การเรียนอเเล็กทรอนิกส์ (e-Learning) รวมถึงรูปแบบการฝึกปฏิบัติงานไปพร้อมการทำงานจริง (On Job Training : OJT) นอกจากนี้ บริษัทได้พัฒนาหลักสูตรการอบรมให้เหมาะสมกับรู)แบบการอบรมที่ปรับเปลี่ยนให้เข้าใจง่ายและน่าสนใจมากขึ้น เพื่อให้พนักงานทุกคน รวมถึงพนักงานของพันธมิตรทางธุรกิจ ร้านสาขาประเภทร่วมลงทุน (Store Business Partner) และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต (Sub Area) สามารถพัฒนาทักษะที่จำเป็นและพัฒนาศักยภาพได้เต็มประสิทธิภาพส่งผลให้การดำเนินธุรกิจยังสามารถดำเนินไปได้ภายใต้การบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ภายใต้แนวคิด งานบรรลุผล คนมีความสุข ตลอดช่วงชีวิตที่ทำงานอยู่กับบริษัท

กรอบการดำเนินงานพัฒนาทักษะและโอกาสทางอาชีพของบุคลากรอย่างยั่งยืน

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายสำนักงาน

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายปฏิบัติการ

เส้นทางพัฒนาบุคลากรสายกระจายสินค้า

การพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ ส่งเสริมการเรียนรู้การทำงานแบบใหม่

บริษัทส่งเสริมให้พนักงานทุกคนเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ (Upskill/Reskill) ผ่านโครงการอบรมให้ความรู้ที่หลากหลายพร้อมทั้งสร้างบบรรยากาศในการเรียนรู้เพื่อส่งเสริมให้เกิดการปรับปรุง ยกระดับการทำงาน โดยผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ในปี 2564 มีการดำเนินการที่สำคัญ ดังนี้

โปรแกรมการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement Program)

เพื่อพัฒนาศักยภาพของผู้บริหารและพนักงานทุกระดับให้เกิดแนวคิดในการปรับปรุงงานโดยใช้เครื่องมือทางเทคโนโลยี มุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าที่ดีกับลูกค้า และลดต้นทุนในการบริหารจัดการขององค์กร ผ่านการปลูกฝังแนวคิด ทัศนคติ และกระบวนการเรียนรู้แบบลงมือปฏิบัติจริง (Action Learning) โดยพนักงานมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ การสังเคราะห์ การระดมสมอง การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และลงมือปฏิบัติแบบข้ามหน่วยงาน (Cross Functional Team) เพื่อยกระดับและปรับปรุง กระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ เกิดความยั่งยืนและเกิดวัฒนธรรมการคิดปรับปรุงงานแบบอัตโนมัติ (Autonomous) ภายใต้มาตรการ 4 เพิ่ม 1 ควบคุม

โดยมีผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงคอยให้คำแนะนำและเทคนิคต่างๆ รวมถึงติดตามความคืบหน้า และผลลัพธ์ของโครงการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ต่อยอดร่วมกันระหว่างดำเนินโครงการ


การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (Talent Management)

บริษัทเล็งเห็จความสำคัญของการเตรียมความพร้อมของผู้นำและบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนการดำเนินธุรกิจให้ต่อเนื่องอย่างยั่งยืน ผ่านกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง โดยการจัดให้มีการประเมินศักยภาพ จัดทำแผนพัฒนาตนเอง (Individual Development Plan : IDP) เพื่อสร้างจุดแข็งและลดอุปสรรคต่อการเจริญเติบโตในอาชีพ รวมถึงมีการออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะสำหรับกลุ่มดังกล่าว โดยใช้โมเดลการเรียนรู้และพัฒนา 70:20:10

มุ่งเน้นการยกระดับและพัฒนากลุ่ม ซีพี ออลล์ และเครือเจริญโภคภัณฑ์

พัฒนาผู้นำระดับปฏิบัติการ เน้นการปฏิรูปกระบวนการทำงาน

พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ เน้นการพัฒนาธุรกิจ

สำหรับพนักงานรุ่นใหม่

โดยในปีที่ผ่านมานอกจากการสอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชีแล้ว ผู้บริหารระดับสูงยังมีบทบาทเข้าร่วมในการสอบผ่านสื่อในรูปแบบต่างๆ อาทิ บทความ วิดีโอ

การพัฒนาบุคลากรให้พร้อมเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลแพลตฟอร์ม

บริษัทมีการการดำเนินการยกระดับการพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถด้าน Digital Literacy จึงมีการพัฒนาพนักงานในสายสำนักงานให้มีความพร้อมในการใช้โปรแกรม Microsoft Office 365 และสามารถประยุกต์ใช้แอปพลิเคชันต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานในขณะเดียวกัน บริษัทมีการพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลให้กับผู้บริหารร้านสาขาทุกระดับ โดยมีการเรียนรู้และประเมินความพร้อมในทักษะวิเคราะห์ข้อมูลในยุคดิจิทัล นอกจากนี้ บริษัทยังได้ดำเนินการยกระดับทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูลให้กับพนักงานที่ปฏิบัติงานด้านการวิเคราะห์ข้อมูลของสายงานต่างๆ โดยเรียนรู้การใช้โปรแกรม Google Data Studio ในการสร้าง Visualization และการใช้ Advanced Excel ในการจัดเตรียมข้อมูล รวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้หลักสถิติขั้นสูง เพื่อให้พร้อมสนับสนุนการดำเนินกลยุทธ์ทางธุรกิจ และขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ Data Driven Organization

การพัฒนาบุคลากรด้านความยั่งยืน

เพื่อให้บริษัทสามารถอยู่รอดและเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน การปรับตัวและพัฒนาองค์กร รวมถึงพัฒนาและให้ความรู้แก่พนักงานทุกระดับในองค์กร ให้พร้อมเผชิญกับความท้าทายที่นำมาซึ่งความเสี่ยงและโอกาส จึงเป็นเรื่องสำคัญ ในปี 2564 ได้ดำเนินการผ่านโครงการสำคัญ ดังนี้

โครงการสร้างความตระหนักด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์

เพื่อให้พนักงานมีความตระหนักถึงความสำคัญของการรักษาความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ จากภัยคุกคามในรูปแบบต่างๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ บริษัทจึงดำเนินการสร้างความตระหนักแก่พนักงานในระดับบริหาร ผ่านช่องทางต่างๆ เพื่อให้ผู้บริหารสามารถนำความรู้ไปถ่ายทอดแก่ทีมงาน โดยมีการจัด Webinar และการสื่อสารผ่านออนไลน์ (Virtual) ซึ่งเนื้อหาประกอบด้วย นโยบายด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์, ภัยคุกคามทางไซเบอร์ที่ใกล้ตัวและต้องระวัง และแนวปฏิบัติสำคัญเพื่อความปลอดภัยไซเบอร์พร้อมทั้งมีการวัดประเมินความรู้ ความเข้าใจผ่านแบบทดสอบออนไลน์



โครงบการอบรมหลักสูตรสิทธิมนุษยชนกับภาคธุรกิจ

การส่งเสริมการเคารพสิทธิมนุษยชน ความเท่าเทียมภายในองค์กรเป็นเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอย่างต่อเนื่อง ในปี 2564 บริษัทกำหนดให้มีการจัดอบรมหลักสูตร “สิทธิมนุษยชนกับภาคธุรกิจ” รูปแบบออนไลน์ ซึ่งเนื้อหาประกอบด้วย สิทธิมนุษยชนที่ต้องปฏิบัติมาตรฐานสิทธิมนุษยชนกับภาคธุรกิจ มาตรฐานโลกกับสิทธิมนุษยชนประเทศไทยกับสิทธิมนุษยชน และความเสี่ยงกับสิทธิมนุษยชน โดยมี ดร.เสรี นนทสูต คณะกรรมการสหประชาชาติ ว่าด้วยสิทธิทางเศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม เป็นผู้บรรยายให้ความรู้ ตลอดจนจัดให้มีการสอบวัดผลหลังการอบรม

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Type of Performance Appraisal)

มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริษัทสามารถบริหารผลสำเร็จขององค์กรแบบภาพรวม รวมถึงปรับปรุงรูปแบบการบริหารงานของพนักงานในทุกระดับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและมาตรฐานแบบเดียวกัน มีเกณฑ์การประเมินผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงสามารถสื่อสารและให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) ระหว่างกันได้แบบ 360 องศา ทั้งภายในทีม ข้ามทีมและข้ามหน่วยงาน ภายในระบบ ALL Perform (SAP Success Factors) ตลอดจนสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมการทำงาน และหาโอกาสในการพัฒนาตนเองเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2564 มีพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีผ่านรูปแบบต่างๆ ดังนี้

ประเภทการประเมิน พนักงานที่ได้รับการประเมิน
Management by objectives ร้อยละ 100
Multidimensional performance appraisal ร้อยละ 14.4
Formal comparative ranking ร้อยละ 100

การประมินความผูกพันของพนักงาน

เพื่อให้งานบรรลุ คนมีความสุข บริษัทตระหนักว่าพนักงานคือทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด และเปรียนเสมือนพลังองค์กร ที่จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้นการรับรู้และตอบสนองความคาดหวังของพนักงานจึงเป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญตลอดมา โดยได้ดำเนินการสำรวจความรู้สึกและมุมมองของพนักงานที่มีต่อการดำเนินงานของโครงการ จาก 6 คำถาม ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานใน 3 ด้าน

  • Say : พูดถึงบริษัทในแงดี
  • STAY : พฤติกรรมและความตั้งใจที่จะอยู่ทำงานที่องค์กรต่อไป หรือต้องคิดหนักมากที่จะออกจากองค์กร
  • STRIVE : พฤติกรรมที่พนักงานมีความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ในการปฏิบัติงาน หรือทำผลงานให้ดีกว่าตามหน้าที่ปกติ

บริษัทดำเนินการสำรวจความคาดหวังของพนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2564 ดำเนินการสำรวจความผูกพันของพนักงานด้วยระบบ Kincentric eX-Pulse Platform ของบริษัท คินเซนทริค (ประเทศไทย) จำกัด และนำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบกันในช่วงเวลาที่ต่างกัน เพื่อใสห้ได้ข้อมูลที่เป็นปัจจุบันและทันเหตุการณ์มาวิเคราะห์ เพื่อกำหนดกลยุทธ์และทบทวนแนวทาง มาตรการยกระดับความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

แนวทางยกระดับความผูกพันของพนักงาน

เพื่อยกระดับความผูกพันในองค์กร ขอความร่วมมือและการสนับสนุนจากผู้บริหารสายงานทุกท่าน

โปรแกรมให้รางวัลและยกย่องชมเชย

เพื่อส่งเสริมความผูกพันของพนักงานและสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เพื่อร่วมงาน และหัวหน้างาน ให้แน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น อาทิ โครงการ Our Way Idol โครงการพนักงานใหม่พบผู้บริหาร (พี่พบน้อง) โครงการอิ่มยกแก๊ง แต็งค์ยกก๊วน โครงการ Happy Survey โครงการจัดทำหอเกียรติยศ (Hall of Fame) เพื่อเชิดชูกบุคลากรที่ไดประกอบคุณงามความดี นอกจากนี้ บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการจัดการเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการของพนักงานให้เหมาะสม ในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับกำหนดนโยบายและปรับเงินเดือนประจำปี เพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้กับองค์กร ตลอดจนสามารถสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้มากขึ้น

โครงการ Reward & Recognition

เพื่อเป็นการส่งเสริม สนับสนุน ให้พนักงานทำความดี สร้างคุณค่าให้กับตนเองและเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่น รวมถึงการทำความดีอื่นๆ ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมที่ดี เพื่อให้สอดคล้องตามปรัชญาและวัฒนธรรมองค์กร

  • เพื่อยกระดับการทำความดีของพนักงานให้ทุกคนในบริษัทฯ
  • เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานอยากทำความดี
  • เพื่อการจัดเก็บรวบรวมข้อมูลพนักงานทำความดี

พิจารณาการให้รางวัลตามโครงการ Reward & Recognition พิจารณาจากผลกระทบเกี่ยวกับชีวิตของคน มูลค่าของทรัพย์สิน หรือคุณค่าทางจิตใจ

ประเภทการประเมิน ระดับความดี ประเภทรางวัล
เกียรติบัตร แต้ม All Member บันทึกประวัติ
1 ต้นบุญ 100,000 แต้ม 
2 กิ่งบุญ / 50,000 แต้ม /
3 ใบบุญ / 10,000 แต้ม /
  • พนักงานทุกระดับที่สังกัดบริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่มธุรกิจฯ
  • พนักงานสายปฏิบัติการร้านสาขา สังกัด Store Business Partner (SBP)
  • พนักงานสายปฏิบัติการร้านสาขา สังกัด PTT
  • พนักงานปฏิบัติการร้านสาขา สังกัด Sub Area

(ยกเว้นบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่มสยามแม็คโคร)

ตัวอย่างเหตุการณ์ พนักงานทำความดี

พิจารณาพนักงานทำความดี Case 1

22/1/2564 สาขาบ้านป่ารกฟ้า (อ.ป่าซาง) (132896)

พนักงานเข้าช่วยเหลือปฐมพยาบาลเบื้องต้นให้กับลูกค้าที่เป็นลมบ้าหมูนอนชักอยู่หน้าร้าน จนมีคนเห็นและประทับใจในความเป็นฮีโร่ของน้องๆ ได้ส่งอินบล็อคไปชื่นชมผ่านเพจ “7Eleven Thailand” 14 มกราคมที่ผ่านมา เวลาประมาณ 14.47 น. มีคุณลุงท่านหนึ่งขับรถมอเตอร์ไซค์กำลังจอดรถหน้าร้านเพื่อเข้ามาใช้บริการ แต่ทันใดนั้นคุณลุงได้ล้มลงไปพร้อมกับมอเตอร์ไซค์และชักน้ำลายฟูมปาก คุณภัทราภรณ์ ศรีเพชร ผู้ช่วยผู้จัดการร้าน และคุณฐิติกานต์ ทองเพ็ญ พนักงานร้าน กำลังทำงานอยู่ที่เคาน์เตอร์แคชเชียร์ พอเห็นจึงรีบวิ่งออกไปช่วยทันที จากนั้นตนได้วิ่งตามออกไปพร้อมกับกล่องลังกระดาษ เพื่อที่จะมาให้น้องถือบังแดดให้กับคุณลุง เพราะคุณลุงหมดสติและหน้าซีดมาก จึงช่วยปฐมพยาบาลเบื้องต้นและให้น้องๆ ช่วยกันพยุงคุณลุงไว้ และให้น้องมาย คุณสุภาวรรณ เรือนทราย โทรหาหน่วยกู้ภัย และช่วยหาข้อมูลจากโทรศัพท์ของคุณลุงเพื่อโทรแจ้งกับญาติที่บ้านผ่านไป 30 นาที คุณลุงมีสติขึ้นแต่ก็ยังคุยไม่รู้เรื่อง ต้นและน้องๆ เลยพูดให้กำลังใจและเรียกสติคุณลุงไม่นานนักหน่วยกู้ภัยก็มารับตัวคุณลุงไปรักษาต่อที่โรงพยาบาลจนปลอดภัยในที่สุด


พิจารณาพนักงานทำความดี Case 2

8/2/2564 สาขาท่าชัย (08229) SBP

นางสาวจิรนันท์ ผิวเขียว ตำแหน่งพนักงานประจำร้าน สาขา ท่าชัย (08229) ขับรถมาประสบเหตุรถจักรยานยนต์ชนกัน เลยจอดรถมาช่วยคนเจ็บนำไปส่งโรงพยาบาลด้วยความปลอดภัย พนักงานสาวส่ง Delivery 7-11 หลังจากส่งสินค้าให้ลูกค้าพบเหตุรถจักรยายยนต์ชนกัน จึงจอดรถมาดูแลช่วยปฐมพยาบาลและส่งโรงพยาบาลจนปลอดภัย

ข้อมูลอื่นๆ


GRI Standared ข้อมูล 2561 2562 2563 2564
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี ชั่วโมงเฉลี่ยต่อรายปี
404-1 การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน
  จำนวนชั่วโมงเฉลี่ยทั้งหมด 25.47 22.18 18.91 20.68
  จำนวนตามเพศ
  – ชาย 26.57 20.51 17.35 18.25
  – หญิง 24.37 23.84 20.47 21.96
  จำแนกตามระดับ
  – ผู้บริหารระดับสูง 67.96 69.88 84.40 74.59
  – ผู้บริหาร 60.71 45.30 40.36 31.63
  – ผู้บริหารระดับต้น 42.22 46.18 40.17 28.58
  – เจ้าหน้าที่ 24.37 21.44 18.78 20.06

หมายเหตุ
– N/A หมายถึง ไม่มีข้อมูล หรือไม่สามารถเก็บข้อมูลได้
– การรายงานผลการดำเนินงานความยั่งยืนเป็นไปตามกรอบการรายงานความยั่งยืน GRI Standard version 2016
– ข้อมูลด้านบุคลากรครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจของกลุ่ม ซีพี ออลล์