การพัฒนาผู้นำและทรัพยากรบุคคล

ผสมส่วนเหมือน ผสานส่วนต่าง สร้างคนดีและเก่ง ผนึกพลังเป็นหนึ่งเดียว

ผลการดำเนินงานที่สำคัญ ปี 2563

ความเสี่ยงและโอกาส


บุคลากรเป็นทรัพยากรพื้นฐานสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้สามารถบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการจัดการทรัพยากรบุคคลจึงนับว่าเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กรในการขับเคลื่อนธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ  อีกทั้งในปัจจุบันสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19)เปรียบเสมือนตัวเร่งให้หลายภาคธุรกิจเปลี่ยนผ่านเพื่อเป็นดิจิทัลอย่างรวดเร็ว  การพัฒนาศักยภาพของบุคลากรให้มีทักษะ ความเข้าใจเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยี อาทิ  Cloud Technology,  Social Media, Online Entertainment  และ Online Payment  การวิเคราะห์ข้อมูลและนำสารสนเทศมาใช้ประโยชน์ในการพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น  รวมถึงสร้างทักษะใหม่ที่จำเป็นในการทำงาน ให้สอดคล้องกับความต้องการ (Re-skill)  และพัฒนาทักษะเดิมให้ดีขึ้น  เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต (Up-skill)  และสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ  บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) และบริษัทย่อย (“บริษัท”) เล็งเห็นถึงความสำคัญดังกล่าว จึงกำหนดกรอบยุทธศาสตร์ในการพัฒนาบุคลากรให้เป็น “คนดี คนเก่ง” ขององค์กรและสังคม  มากไปกว่านั้น บริษัทเชื่อว่าการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ภายใต้หลักการไม่เลือกปฏิบัติ จะช่วยให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการสร้างนวัตกรรม และเพิ่มผลผลิตให้กับองค์กรและสังคม  อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มความผูกพัน และรักษาบุคลากรให้อยู่ร่วมและเติบโตไปกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน

แนวทางการดำเนินงาน


เนื่องจากบริษัทตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรที่เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายและประสบความสำเร็จ พร้อมทั้งมุ่งมั่นที่จะยกระดับความสามารถและพัฒนาบุคลากรให้ครอบคลุมในทุกระดับ  บริษัทจึงได้พัฒนากรอบแนวคิดการดำเนินงานด้านการพัฒนาบุคลากรขึ้นมา ครอบคลุมตั้งแต่การให้ความสำคัญกับการสรรหาและเตรียมความพร้อมก่อนการบรรจุ  การพัฒนาทักษะให้กับพนักงานปัจจุบัน ตลอดจนการดูแลและมอบโอกาสให้บุคลากรเกษียณอายุ เพื่อส่งต่อคุณค่าให้กับองค์กรภายใต้กรอบดำเนินการพัฒนาทักษะและมอบโอกาสความก้าวหน้าตลอดเส้นทางอาชีพพนักงาน

การพัฒนาความสามารถของบุคลากร

บริษัทมีการดำเนินงานภายใต้กรอบแนวคิด และกรอบการดำเนินงานในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ซึ่งพิจารณาจากปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายองค์กร รวมถึงนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ดังนี้

• กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท
• ทักษะที่จำเป็นในการทำงานและทักษะที่มีความจำเป็นในอนาคต
• ผลสำรวจความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงาน ลูกค้า และคู่ค้า
• ผลวิเคราะห์และแนวทางการพัฒนาพนักงาน
• ผลวิจัยและบทความเชิงวิชาการจากบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำที่ได้รับการตีพิมพ์

โครงการที่สำคัญ ปี 2563


ข้อมูลอื่นๆ


การประเมินความผูกพันของพนักงาน

ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรนั้นสามารถแปรผันได้ในแต่ละวัน บางวันรู้สึกผูกพัน หรือบางวันอาจจะ รู้สึกไม่ผูกพัน บริษัทเล็งเห็นถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงความรู้สึกของพนักงานที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน จึงกำหนดการ ดำเนินการประเมินความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อการดำเนินการของบริษัทใน 2 รูปแบบ ได้แก่

                • แบบสำรวจฉบับเต็ม ซึ่งกำหนดความถี่ในการสำรวจ 2 ปีครั้ง
                • แบบสำรวจฉบับย่อ ซึ่งกำหนดความถี่ในการสำรวจปีละ 1-2 ครั้ง

ในปี 2563 พบว่า ผลการสำรวจความผูกพันและความพึงพอใจของพนักงานมีคะแนนที่เพิ่มขึ้น อยู่ที่ร้อยละ 88 โดยมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน และบรรลุเป้าหมายประจำปีที่บริษัทตั้งไว้ที่ร้อยละ 84

โครงการปรับปรุงระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน

เป็นโครงการที่ทำให้หัวหน้างานสามารถเปลี่ยนรูปแบบการบริหารงานเป็นบริหารแบบภาพรวมผ่านการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานกับทีมงาน เพื่อสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมในการทำงานรูปแบบใหม่ ซึ่งสามารถวัดผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพได้ภายใต้ระบบ ALL Perform

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ

การพัฒนาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูง

บริษัทเล็งเห็นถึงความสำคัญของการเตรียมความพร้อมเรื่องการพัฒนาคนให้เป็นคนดี คนเก่ง เพื่อให้เป็นผู้บริหารต่อไปในอนาคต พร้อมจะนำพาองค์กรให้เติบโต สร้างสรรค์สิ่งที่ดี และสร้างความยั่งยืน จึงให้ความสำคัญกับกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากพนักงานที่มีศักยภาพสูงต้องการงานที่ท้าทาย ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และ มีการเพิ่มทักษะให้กับตัวเองอยู่เสมอ เพื่อให้เติบโตก้าวหน้าในสายอาชีพ โดยมีกระบวนการคัดเลือกพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูง ได้แก่

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ

มีจำนวนพนักงานที่มีศักยภาพสูง 568 ราย ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง 145 ราย คิดเป็นร้อยละ 26 ของพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงทั้งหมด และบริษัทยังสามารถรักษาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงเหล่านี้ไว้ได้ 559 ราย คิดเป็นร้อยละ 98 ของพนักงานที่ได้รับการจัดกลุ่มเป็นพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงทั้งหมด

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

บริษัทพัฒนาพนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพสูงเพื่อวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กร         มาอย่างต่อเนื่อง ในปี 2563 บริษัทได้ขยายขอบเขตการดำเนินการมาที่ระดับจัดการ โดยพิจารณาจากบทบาทงานที่มีความสำคัญ โดยการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งจะพิจารณาจากกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูงเป็นอันดับแรก รวมทั้งบริษัทได้มีการออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะสำหรับกลุ่ม ดังกล่าว โดยใช้โมเดลสำหรับการเรียนรู้และพัฒนาสูตร

            70%  การเรียนรู้และพัฒนาโดยผ่านการลงมือทำจริงปฏิบัติงานจริง
            20%  การเรียนรู้และพัฒนาจากบุคคลรอบข้างในบทบาทต่าง ๆ
            10%  การเรียนรู้และพัฒนาผ่านกระบวนการอบรม

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ

พนักงานที่มีศักยภาพสูงถูกกำหนดให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารจำนวน 145 ราย คิดเป็นร้อยละ 26  และจำนวน 17 คน คิดเป็นร้อยละ 12 ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้บริหารระดับสูง

สามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติม —> รายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืน ปี 2563